湖北随州市曾都区农业技术推广中心外，加挂了种子站、植保站等6块牌子。为了与上级部门对口，又不新增人员、编制，随州市在现有机构上加挂牌子。
随州
逼出来的大部制
推行大部门制是“无心插柳”
“随州推行‘大部门制’，其实是‘无心插柳’。”全国人大代表、随州市市长李红云说，随州本是一个副厅级的“省直管市”，2000年8月升格为地级市。当时湖北省主要领导提出要求：升格，但不许增加编制。“为了达到这一要求，随州只能把几个部门整合在一起。”
一些职能相近的机构被合并，有的只挂牌不单设。比如，外事、侨务和旅游合并，设立“外事侨务旅游局”；文化局、文物局、体育局、新闻出版局合并，统称“文体局”；社科联、作协、文明办、网络办、外宣办都挂在宣传部；党史办、地方志编纂办公室、档案局、档案馆也合并成了一个机构。
由于湖北省一级的政府还是传统体制，为了应对各项职能，随州在一些机构门外挂了好几块牌子。市农业技术推广中心作为农业局的一个科级机构，就加挂了市种子管理站、市植物保护站、市农药监督管理站、市土肥站、市植物检疫站、市农业生态环境保护站6块牌子。整合后，随州市政府组成部门和直属事业机构共25个，比一般地市州少10个以上。
处长当科长用，科长当科员用
与其他地市相比，随州的“大部门制”一个明显特点是编制少。“大宣传部”只有14个编制，市委办包括秘书长加起来29个人。
升格后的随州市编制总量从5569名减少到5134名，精简率约8%。自2000年至今，全市财政供养系数连续7年出现负增长。其中市级机关编制始终严格控制在907名，实际到岗仅869名，比一般地级市少近20%。
机构撤并后，随州各单位人事、财务一般不单设科室，相应工作由办公室承担，财务全部集中到市财会核算中心管理。仅设一人的“单人科室”在全市占七成以上，“处长当科长用，科长当科员用”。李红云代表说，如市编办，有3个科室，只有4个编制，司机刘师傅兼做保洁、打字等。
国资委是各级政府要求设立的特设机构，随州将国资委与经委、中小企业局合并在一起。李红云告诉记者，有一个叫龚剑华的公务员，6年前进了国资委，她没想到自己是3个科室“共用”的工作人员。去年她到乡镇挂职，仍经常回来加班。她说：“工作累一些，但习惯了就能做到有条不紊。”
这么少的人，能做那么多事吗？
“事实证明，公务员队伍的工作效率还大有潜力可挖。”李红云代表说。
随州
市实行基本养老保险、失业保险、工伤保险、医疗保险、生育保险等“五保合一”，统一归口社会保险事业中心。这个中心仅21名公务员，而一般地级市此类机构至少有4个，人员编制80人到120人。
随州
市社保中心要为60万参保人员服务，每年收支资金量达11亿元，连续多年实现零差错。
最大阻力来自公务员队伍内部
2006年年初，李红云到随州任市长。每到一处，就有机关干部找他诉苦，主题只有一个：要求恢复机构，增加编制。市委、市政府领导经过研究决定，市委常委会不讨论编制问题。
“我们之所以能顶住，是因为省委、省政府支持我们的探索，老百姓也欢迎，”他说，“最大的压力来自公务员队伍内部。有的压力看似来自上级，其实还是下面的人跑到上面去，企图通过领导给我们施压。我们主动去沟通，摊开了一说，上级部门多数表示理解。”
随州
市这8年来共三届领导班子，始终把编制当作“高压线”。2004年，一些部门出现擅自更改机构名称、提高机构规格等回潮现象，市领导直接找相关负责人谈话，责令其整改，并向市委市政府作书面检讨。
“改革没有捷径，更没有回头路。”李红云代表说。（据新华社北京3月10日电）
成都
遇到难题分步走
突破起于一些小细节
2004年年初，成都大学一位教授给政府提交了一份建议书，2345#要求开通一路到郊区十陵镇的公交车。因为随着城市发展，成都大学已迁至十陵镇，全校14万师生面临“进城难”。
然而，开通一路公交车这事竟然拖了18个月。因为按当时的管理体制，城市公用局负责城市公交和出租客运，是“管城里头”的；交通局负责长途客运和县（区）市之间的出租客运，是“管城外头”的。结果是，城里的车开不出来，城外的车开不进去；有车的部门建不了站台，有站台的部门管不了车。
类似的问题还有很多。锦江流入成都后，分别为水利局、市容环卫局、市政公用局和府南河管委会等五个部门管理。一年夏天，突降暴雨，河边一条道路的下穿隧道被淹没，几天水都没抽出去。原因很简单，平时多头管水，遇到突发事件，没人牵头负责，不肯出钱、出人、出力，耽误了时间。
“这些事情暴露出传统管理体制已经到了非改不可的地步，”全国人大代表、成都市市长葛红林说，“这就是温家宝总理在政府工作报告中所说的职责交叉、权责脱节的现象。”
农林水和交通成“突破口”
作为全国统筹城乡综合配套改革试验区，成都把与城乡协调发展关系最密切的农、林、水和交通当作了“突破口”。从2005年年初起，成都市开始了一系列的机构撤并：撤销农牧局、农机局，成立农业委员会；撤销林业局和城市园林管理局，组建林业和园林局；组建水务局，对全市城乡水资源实施统一调度和管理；撤销市交通局、市政公用局，成立交通委员会……
2006年年初，一场大雾突袭成都。高速公路关闭，多条铁路支线也停开。60多万旅客涌入成都各大汽车站，情绪不安，形势紧急。
新组建的成都市交委马上从公交公司抽调100辆公交车投入短途客运，再把短途上的中高档车抽出加强长途客运；请公安交警部门配合，为载满旅客的长途客车开道。十几个小时之内，便化解了这一春运期间的大难题。
“以前遇到这种情况就麻烦了，要协调几个部门，费时费力，还不一定能行。”葛红林代表说。
采取分三步的策略化解难题
当然，在构建“大部门体制”的探索中，成都也遇到了一些问题。由于一些市级部门被撤并，而上级相对应的管理部门并没有变化，出现了“上下不对口”的情况，常常一个部门要面对上级单位的七八个部门。同时，由于多个部门整合，领导职位有限，一些“多出来”的干部也有意见。
为使改革和探索顺利进行，成都市采取了“分步走”的策略：第一步，先把部门整合进来，工作干起来，富余人员暂时随职能走。在不突破编制的前提下，慢慢通过考核逐步消化；第二步，处级干部按照核定的职数，通过考核竞争上岗；第三步，局级干部年龄大的保留待遇退居二线或调整充实到其他部门。
